31 мая 2017 г.

Как повысить эффективность цепи поставок по ГОСТу?

"Как повысить эффективность цепи поставок на основе серии стандартов "Бережливое производство".

Рассматриваемые вопросы:
- Бережливое Производство за 30 секунд!
- В чём разница между Бережливым Производством и Бережливой Логистикой?
- С чего начинается внедрение Бережливой Логистики? Японский, американский и российский подходы.
- Методика оценки производственно-логистической системы компании.
- Уровень развития производственной системы.
- Структура Стандартов серии ГОСТ Р "Бережливое Производство".
- Какие стандарты готовятся к подписанию в 2017 году?
- Какой самый главный стандарт Бережливого Производства?
- Национальные особенности стандартизации в России.
- Есть ли жизнь по ГОСТу?
- Сложные вопросы Бережливой Логистики.

25 мая 2017 г.

Первым делом швейные, а потом машинки!

Раньше автозавод "Москвич", а сейчас автозавод по сборке Рено находятся на станции метро "Текстильщики". Вот это по нашему!
И после этого мы ещё усмехаемся, что старик Опель начинал свою карьеру с производства швейных машинок.

UPDATE: Тойота тоже начинала с ткацких станков и придумала механизм автоматической остановки при обрыве нити. Сейчас мы это называем автономизацией или автоматизацией с элементами интеллекта. И это позволило совсем по другому подойти к работе на станках. А более правильно, это позволило оператору вообще ОТОЙТИ от станка в тот момент когда станок работает и оператор там не нужен. Один оператор стал обслуживать несколько десятков станков, увеличив в это количество раз производительность труда.

Видимо в память об этом событии эмблема на значке Тойоты означает - ткацкий челнок!

Первая промышленная революция в Англии началась тоже с компании, где делали булавки и до сих пор делают пуговицы.

Станция, нет не Таганская, а Текстильщики!

23 мая 2017 г.

Как отдыхают бережливцы?

Был такой старый анекдот:
Поехал мужик отдыхать в санаторий.
И каждый день на пляже, в столовой, на экскурсиях сталкивался с другими отдыхающими. И обратил внимание на одну фантастически красивую, очень стильно одетую девушку. За ней бегали все мужики, но она не откликалась ни на одно предложение и предпочитала пребывать в одиночестве. Как-то, не выдержав, мужик подсел к ней за обедом и спросил: Девушка, что же вы всё время одна и одна. Вокруг столько интересных мужчин. Они готовы вас водить по ресторанам, готовы сделать для вас всё, что вы пожелаете.
Девушка посмотрела на мужика и задала один-единственный вопрос:
- Скажите, где вы работаете?
- На заводе. Токарем, – удивился мужик.
- Тогда представьте: вы приехали в отпуск – а вокруг станки, станки, станки…

А вы представляете отдых человека, который целый день на работе занимается повышением эффективности за счёт устранения потерь?
Я представляю!
Лучший отдых для него это - конструирование моделей USELESS машин, которые не делают ничего полезного.
Смотришь на их работу и отдыхаешь телом и душой!


22 мая 2017 г.

Что в имени тебе моем?

Сегодня исполняется 2 года со дня рождения Димы.

22 мая отмечается Никола летний, поэтому ребенку, рожденному в этот день было бы логично дать имя Николай. Что же будет, если все мальчики рожденные 22 мая будут Николаи, поэтому немного попробовав это имя, всё же решили назвать иначе - Димой. 

В память об факте у нас осталась медицинская карта, где Димка ещё был Николаем.

По этому поводу у классика А.С. Пушкина как всегда есть стихотворение:

Что в имени тебе моем?
Оно умрет, как шум печальный
Волны, плеснувшей в берег дальний,
Как звук ночной в лесу глухом.

Оно на памятном листке
Оставит мертвый след, подобный
Узору надписи надгробной
На непонятном языке.

Что в нем? Забытое давно
В волненьях новых и мятежных,
Твоей душе не даст оно
Воспоминаний чистых, нежных.

Но в день печали, в тишине,
Произнеси его тоскуя;
Скажи: есть память обо мне,

Есть в мире сердце, где живу я.


Вначале побыл Николаем, а в результате стал Димитрием!


ТОГДА

СЕЙЧАС. Дима занимается картингом!

19 мая 2017 г.

Голова дедушки Ленина и её влияние на Бережливую Логистику.

Сегодня, в день пионерии, я вспомнил страшную историю из моего пионерского детства.

Эта история случилась в стандартной школе-самолётике, где на каждом этаже здания были два фойе, связанных длиннющим коридором с классами по его бокам. Учились мы в 5 или 6 классе в самый расцвет застоя в начале 80-х. В одном из этих фойе, на легком деревянном каркасе, обшитом красным кумачом, стояла огромная (сантиметров 50), но очень легкая, гипсовая голова. Нет, не профессора Доуэля, а самого доброго дедушки на свете - Володи Ленина.

Такая "голова" стояла и у нас в школе 427.

Мы, как и все нормальные советские дети, проводили перемены в беготне друг за другом. Игра называлась - салки. Бегали по всему этажу и конечно забегали в то фойе, где стоял ОН! Конечно за нами следили и конечно нам не давали нормально побегать, тем более в этом "красном фойе". К сожалению, в школах тогда не рассказывали про законы Мэрфи, но мы всегда интуитивно чувствовали, что скоро что-то должно произойти. И вдруг это произошло...

Кто-то задел постамент, голова упала, покатилась и в отличие от золотого яичка курочки Рябы, очень легко разбилась! Вернее не разбилась, а от неё отбились выступающие части: нос и ухо. В те годы видеокамер ещё не было и поэтому инцидент постарались тихо замять и никого не наказывать. Голову "трудовик" (учитель труда) подклеил и она так и осталась стоять на прежнем месте. Правда после этого в фойе сделали загородку и бегать там уже стало не возможно.

А сейчас в школе, чтобы таких историй больше не случалось, широко применяется принцип бережливой логистики - полное устранение встречных потоков. Теперь все поднимаются по лестнице справа от входа, а спускаются с другой стороны. Кому-то стало конечно ходить дальше, но жить стало безопасней и соответственно веселей! Наверно уже настало время поставить чью-то голову. А может уже и не стоит искать на свою и на чужую голову приключений?

В школе 1636 соблюдаются основные принципы Бережливой Логистики.

12 мая 2017 г.

Михаил Задорнов про Бережливое Производство в России.

А была ли у нас когда-нибудь попытка внедрить Бережливое производство на государственном уровне, как в Японии после войны?

Попытка была, сразу после перестройки! Назвали её - ускорением! Суть одна, сокращать не производительные потери времени, доля которых в последние годы 80-х достигала почти 100% и работать быстрее, чем работали до сих пор. Люди приходили на работу, но никакой ценности не создавали. Почему? Видимо не было заказчика этой ценности, а если и заказчик был, то не было системы материального стимулирования. В те времена, среди и рабочих и интеллигенции, была популярна фраза: Хочешь жни, а хочешь куй - всё равно получишь ***!

Поэтому желаю всем, кто только собирается внедрять Бережливое производство, не наступить на эти грабли ещё раз, и если не хотите платить или нет заказчика делать работу быстро, то и не надо начинать этот процесс!  

РАБОТАТЬ ХОЧЕТСЯ!


Надо же, как у нас на работе хорошо! На улице дождь, осень, слякоть… А на работе тепло, сухо, уютно… Работать хочется!
Вот только надо сначала чайку крепкого, выпить. А то аж глаза слипаются, до чего на работе хорошо!
Розалия Львовна, и мне чайку, пожалуйста! Кстати, вчера по телевизору новости смотрели? Ещё одного работника торговли посадили. Имел дачу с бассейном, теннисными кортами, тремя павлинами и кенгуру, у которого в сумке прятал от государства миллион!
Алло? Да, это отдел. Нет, не разбудили. Что? Как наш отдел называется? Минуточку, сейчас спрошу. Я не знаю, я профорг. Алло? Вы слушаете? Тут никто не знает. Из специалистов нет никого. Только комсорг, культорг и профорг.
Розалия Львовна, налейте мне, пожалуйста, ещё чашечку. А то этот телефонный звонок меня совсем из рабочего состояния вывел… Миллион! Представляете? А тут крутишься, вертишься целыми днями за сто сорок в месяц. Да жена сто десять. Да детей двое. В результате еле-еле на книжку ежемесячно откладываем триста!
— Алло? Нет, Громовой нет. Где-где? В универмаге в очереди за босоножками стоит. Когда ушла? Да уж недели две, как вышла. Не знаю, когда вернётся. Попробуйте позвонить в начале зимы. Что-что? Уже зима?!
Ой, товарищи, смотрите — и правда! — за разговорами нашими не заметили, как зима наступила. Я люблю зиму! Когда на первый снег смотрю, жутко работать хочется. Пойду только сначала перекурю, а то чаю перепился — голова ничего не соображает…
Здорово, мужики! Всё курите? А читали вчера в газетах, какие безобразия творятся в связи с введением антиалкогольного закона. Количество разводов в стране увеличилось в два раза! Как почёму? Половина мужей на своих жён впервые трезвыми глазами взглянули!
Ну, ладно, я побежал. Аж руки чешутся, до чего работать хочется! Вот только в столовую загляну, а то голова на голодный желудок ничего не соображает.
Ух ты, очередь какая! Настя, ты, что ли? Какая ты молодец, что мне очередь заняла! Что? Ты не Настя? И меня не знаешь? Тем более молодец! Незнакомому человеку очередь заняла! Товарищи! Что вы шумите? Кто без очереди? Мне только чай взять. Я на диете. Здравствуй. Раечка. Раз ты сегодня на раздаче, дай мне сначала яйцо под майонезом, сыр. паштет, капусту, свёклу, горошек, рыбу, колбасу… Это на закуску. Теперь дай поесть. Товарищи, что вы опять шумите? Что? Я чай обещал взять? Рая, дай мне чай! Нет, без сахара. Вместо сахара дай борщ, зразы и скобянку… И ещё вот это блюдо, которое у тебя значится в меню под названием «мсяо» жареное. Что? Это опечатка? Нет, это не опечатка. Всё верно напечатано. Посмотри на него. Какое ж это мясо? Это мсяо. Вон и дальше верно напечатано — «говюжье»!
Всё, товарищи, ухожу, ухожу… А, Борис Юрьевич, здравствуйте! Идите скорее сюда — я вам очередь занял. Что? Вы не один? А с кем? С отделом? И сколько вас? Четырнадцать?! Надо же, а я как раз на четырнадцать и занял. Идите, идите и не стесняйтесь. А то, пока в такой очереди стоять будете, — весна наступит… Что? Уже наступила?! То-то, я думаю, я так проголодался?
Игорёк, подвинься — тарелки поставить некуда. И скажи спасибо, что я сегодня на диете. Ничего есть нельзя. Кроме мясного, мучного, молочного, кислого, сладкого, солёного, твёрдого и жидкого. Новая диета! Русская называется. Согласно этой диете, есть надо один раз в день. Но с утра до вечера!
Ну всё! Поел — пора за работу! Вот только ещё раз пойду курну, а то голова на сытый желудок ничего не соображает…
Ну что, мужики, всё курите? А как наш шеф на прошлой неделе кабана убил, слыхали? Ну что вы?! Выстрелил — не попал. Кабан на него. Шеф бежать. Кабан за ним. Шеф с испугу на дерево полез. А он ведь — сами помните — центнер с гаком весит. Сук под ним обломился, он упал прямо на кабана и убил его…
А теперь, извините, мне пора за работу. Вот только на воздух на секунду выйду, — а то перекурился чего-то — голова ничего не соображает…
Боже мой! До чего на улице хорошо! Листья распустились! Лето. Громова, ты, что ли? Вернулась? Ну и как, достала босоножки? А чего такая грустная? Только тридцать восьмой размер достался? А тебе надо? Тридцать третий? Ну не серчай, зимой на шерстяной носок как раз будут!
А теперь пошли скорее в отдел. А то отпуск прозеваем…
Ну что, Розалия Львовна, всё чай пьёте? А объяснительную вас ещё не заставили писать. Меня так просто замучили ими. Я наконец не выдержал и в конце одной объяснительной приписал «Целую». А начальник, как всегда, не прочитал и сверху резолюцию наложил «Одобряю»…
Ну всё — пора в отпуск. Вот работёнка: целыми днями крутишься, вертишься… А оглянешься назад — год пролетел. И непонятно, что ты за год сделал? Одно понятно — очень быстро на такой работе жизнь пролетает… 
Может, это и есть ускорение?!
Или это Бережливое Производство?!
Михаил Задорнов 1988 год.

5 мая 2017 г.

Стабильность - признак LEAN менеджмента, или есть ли жизнь по ГОСТу?

Статья опубликована в журнале "ЛОГИСТИКА" №1 за 2017 год.

Аннотация:
В основе всех потерь (muda), которые снижают эффективность производственной системы, лежат два фактора: фактор перегрузки (muri) операторов или оборудования и неравномерности (mura) выполнения работы. Следовательно и начинать устранение потерь необходимо с устранения влияния этих факторов. Среди национальных стандартов по системе менеджмента бережливого производства особое место занимает стандарт ГОСТ Р 56908-2016 "БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы", который и призван в первую очередь снижать операционную и процессную неравномерность в производственной системе. О том как использовать его требования на Распределительном Центре и на что обращать особое внимание рассказывает эта статья.

В настоящее время на распределительных центрах (РЦ) наблюдается тенденция к увеличению количества операций по подготовке и обработке заказов. Клиенты делают заказы чаще и, соответственно заказывают меньшее количество продукции, оптимизируя свою закупочную деятельность, но значительно увеличивая нагрузку на РЦ. При увеличении операционной нагрузки возникает проблема неравномерности в процессах на РЦ, когда любое незначительное отклонение при выполнении работы значительно увеличивает время процесса комплектации заказа.

Если в процессе комплектации заказов используется "глубокое" разделение труда на операции (отдельное выполнение операций по сборке частей заказа, их дальнейшая комплектация в один заказ, контроль дополнительных требований клиента, упаковка заказов, консолидация транспортных мест и т.д.), то отклонение во времени выполнения любой операции приводят к возникновению эффекта хлыста (Bullwhip effect) внутри РЦ. Эффект хлыста вызывает существенное увеличение неравномерности работы производственной системы и может в несколько раз превышать неравномерность возникающую от внешних факторов.

Неравномерность в производственной системе ("mura") вызывает перегрузку одних участков производственно-логистической цепи и соответственно простои на других. Фактор перегрузки ("muri") вызывает значительное снижение уровня логистического обслуживания в виде задержки сроков комплектации заказов и снижения качества работы (появление ошибок при выполнении операций), а временные простои на других участках ведут как к снижению общей эффективности процессов за счет увеличения времени не добавляющего ценности ("muda"), так и к последующей перегрузки этих участков во время производства упущенных объемов заказов во время простоев [4].

Для выравнивания неравномерности операционной и процессной деятельности используется метод стандартизации работы. (ГОСТ Р 56908-2016 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы [1]). Требования этого стандарта могут применяться на любом уровне потока создания ценности ([1] раздел 4.2), однако в этом стандарте зафиксированы инструменты для выравнивания неравномерности при выполнении работы на уровне операций, а выравнивание неравномерности в процессах требует применения специальных знаний о которых будет сказано ниже.

Хочется отдельно отметить, что в ГОСТ Р 56908 раздел 3.7 определение термина "операция", как повторяющаяся последовательность действий, приводящая к выполнению задания, не позволяет чётко отличить сущность выполнения операции от процесса производства какой-либо продукции. Предлагаю более четкое определение термина "операции", как определенного порядка логически завершенных действий, выполняемых в рамках одного технологического процесса, над одним изделием, одним сотрудником, на одном рабочем месте и в течение одного интервала времени. Применение данного определения позволяет однозначно отличить операционную деятельность от процессной, что предельно важно при проведении анализа текущей работы.

Для анализа операций и процессов на современном РЦ необходимо иметь данные от хорошо настроенной Системы Управления Складом (WMS). Система должна быть настроена на фиксацию времени начала и окончания каждой операции. Обычно современные системы для этого используют так называемые "статусы". Например, как только заявку сборщик берет на сбор, то её статусу соответствует статус "на сборе", после завершения сбора статус изменяется на "собрано" и так далее по потоку создания ценности. Только полная и достоверная информация о времени нахождения в каждом статусе позволяет проделать достоверный анализ данных и причин отклонений при выполнении операций. Хочется дать очень важную рекомендацию, когда время цикла операции и время такта процесса измеряется минутами, то настройку полей данных WMS для указания времени изменения статуса операции необходимо выполнять с точностью до секунд. Иначе при большом количестве операций погрешность при округлении секунд может составить очень большое значение.      

1. Первым делом, первым делом Стандартизация работы.

Основным методом Системы Менеджмента Бережливого Производства (СМБП) является Стандартизация работы (ГОСТ Р 56908-2016 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация работы). Стандартизации подлежат действия сотрудников, выполняемые ими операции и процессы ([1] раздел 4.2.1).

Для каждой операции составляется Стандартная Операционная Карта (СОК) ([1] приложение А). В СОК рассчитывается и подтверждается хронометражем - Время Цикла (время выполнения операции), а для каждого процесса производства продукции, выполняемого в организации, рассчитывается - Время Такта ([1] раздел 5.1.1). Производственный процесс должен осуществляться в соответствии со Временем Такта таким образом, чтобы Время Цикла не превышало время такта ([1] раздел 5.1.2). В противном случае, необходимо произвести расчет необходимого числа операторов (оборудования) разделив Время Цикла на Время Такта.

Например, на основании СОК и хронометража, мы определили, что Время Цикла для комплектации одной заявки в заказе составляет 30 секунд или оператор выполняет 120 операций по комплектации в час. Зная (предполагая или рассчитав по историческим данным) количество необходимых операций (или объем потребительского спроса) 2500 операций в смену и доступное производственное время (480 минут или 28800 секунд) мы рассчитываем Время Такта: 28800/2500 = 11,5 секунд. Так как Время Цикла превышает Время Такта, то необходимое количество операторов будет равно 30/11,5=2,6 сотрудника.

Далее необходимо провести анализ текущей работы ([1]  раздел 5.2) с учетом дестабилизирующих эту операцию и процесс факторов.
           
К факторам дестабилизирующим время операции относятся:

1. Различная трудоемкость в обработке объемных и тяжелых заявок от легких и маленьких заявок;
2. Различное расстояние от рабочего места оператора до ячеек комплектации (иногда расстояние между самой близкой и самой далекой ячейкой комплектации может отличаться на порядок);
3. Факторы решения различных вопросов не связанных непосредственно с операцией комплектации заказов, но являющихся ошибками возникающими на предыдущих операциях. Например, при неправильном назначении размеров ячейки комплектации, заказ может не войти в неё и тогда возникает трудоемкая операция по исправлению этой ошибки и перенос в большую ячейку заказа, значительно увеличивающее время его комплектации или неисправности в работе оборудования.

К факторам дестабилизирующим время процесса относятся:

1. Ошибки округления при расчёте количества необходимого персонала. В нашем случае при необходимости 2,6 сотрудника мы не можем использовать менее 3-х человек;
2. Постоянно меняющееся значение "коэффициента готовности операторов" или оборудования. Например, отсутствие без замены сотрудника по причине болезни или поломки оборудования вызывает перегрузку оставшихся операторов и соответственно увеличение времени комплектации.

По результатам анализа должны быть определенны целевые показатели по основным параметрам как операции, так и процесса. Например, мы определили (на основании данных полученных из учетной WMS системы), что фактически среднее время процесса комплектации одной заявки ([1] раздел 5.2) составляет 20 минут. Именно на этом этапе становится очень хорошо видна эффективность процесса комплектации заказов. При достаточно маленьком Времени Цикла, которое составляет всего 30 секунд, среднее время ожидания обработки заявки в производственной системе составляет 1200 секунд (60*20минут) или эффективность процесса всего 2,5%.

После проведения анализа текущей деятельности становятся очевидными те виды потерь, которые составляют основную долю в снижении эффективности процесса. ([1] раздел 5.3). В нашем случае, при времени цикла в 0,5 минуты и среднем времени транспортировки заявок до участка комплектации 5 минут, величина среднего времени комплектации одной заявки 20 минут видится избыточной. Из 7 видов потерь перечисленных в этом разделе, основным видом потери времени для нас являются задержки - большие простои между этапами производства продукта/выполнения услуги ([1] раздел 5.2 пункт 4).

Далее в пункте 5.3.2 [1] стандарта перечисляются различные методы и инструменты, которые должны использоваться для выявления потерь и причин их вызывающих. Для выявления потерь от задержек при выполнении операций необходимо построить таблицу с временем комплектации каждой заявки за определенный период времени (например, смену) и путем сортировки этих данных от минимального до максимального рассмотреть все случаи превышения времени комплектации от целевого показателя ([1] раздел 5.3) более 5,5 минут (время цикла операции комплектации - 0,5 минуты и времени доставки заявок до места их обработки - 5 минут).

2. Что делать дальше?

В результате анализа фактов задержки среднего времени комплектации от целевого показателя мы пришли к выводу, что эта неравномерность обусловлена следующим:

1. Излишней транспортировкой продукции по РЦ ([1] раздел 5.3.1 пункт 3). Разница во времени комплектации заявки из самой близкой и самой удаленной области сбора на нашем РЦ отличалась в 240 раз, а среднее время комплектации из самой удаленной области сбора составляло более 2-х часов;

2. Дополнительная обработка продукции (избыточная обработка или действия из-за несоответствующих инструментов или плохой конструкции продукта ([1] раздел 5.3.1 пункт 5). Часть продукции со значительно увеличенным временем комплектации находилась на участке отработки несоответствий, где среднее время ожидания заявки составляло более 4-х часов;

3. Доработка и отбраковка несоответствующей продукции (ненадлежащее выполнение услуги) ([1] раздел 5.3.1 пункт 7). Работа новых сотрудников подлежит дополнительному контролю качества сборки заявок и поэтому время комплектации было заметно увеличено за счет обработки заявки на дополнительном участке контроля.

Как я уже писал, необходимо рассматривать отдельно устранение неравномерности операций и отдельно неравномерность процесса, но обязательно заниматься устранением и того и другого. Проблема на производстве заключается в том, что на уровне цеха, первоочередное внимание уделяется устранению именно операционной неравномерности. Управление процессами находится обычно в ведении дирекции по качеству, у которых в параметрах процесса отсутствует такой показатель как отклонение во времени выполнения операций, интересует общее отклонение по процессу. В случае, когда необходимо принять решение об устранении процессных отклонений, его подготовку переводят на уровень операций и обычно в результате решения проблемы неравномерности процесса становится достаточно стандартное решение по добавлению производственных мощностей, так как другие варианты решения требуют глубокого знания, понимания и применения методов и инструментов Бережливого Производства, которые не всегда понятны специалистам дирекции по качеству.

Для решения этой проблемы я предлагаю все отклонения возникающие в ходе выполнения и операций и процессов рассматривать сотрудниками операционного уровня. Для этого необходимо, чтобы у них была заинтересованность к этому (мотивация не только на результат, но и на процесс) и знания не только управления операциями, но и процессов ([1] раздел 5.6). Сложность заключается в том, что повышение эффективности на процессном уровне уже требует значительных финансовых затрат и инвестиций, которых не бывает в операционном бюджете. Например, высокую равномерность при сборе заявок, но уже на процессном уровне, при комплектации  заявок возможно реализовать установкой транспортёра. Он гарантирует стабильное и минимальное время доставки заявки из области сбора до места комплектации. Однако, установка транспортёра дорогостоящий проект, которые находится не в компетенции операционных служб. При отсутствии решения этой проблемы на процессном уровне, любые решения операционного уровня не позволит достичь высоких результатов по повышению эффективности.

После проведения операционных мероприятий по устранению задержек как на уровне операций, так и на уровне процесса комплектации удалось сократить среднее время комплектации с 20 до 10 минут, увеличив эффективность процесса комплектации с 2,5% до 5% или в 2 раза. Это увеличение эффективности было достигнуто только за счет организационных мер без привлечения финансов и инвестиций. При использовании затратных, но ещё более эффективных механизмов в виде оптимизации топологии размещения товарных позиций с равноудаленными зонами отбора или установки транспортера для перемещения заявок можно среднее время комплектации заказа приблизить к целевому времени 5 минут и эффективность процесса тогда может составить 10%. Для дальнейшего повышения эффективности процесса комплектации необходимо пересматривать всю технологию и например, проводить комплектацию заказа сразу после сбора в ячейку комплектации, которая будет поступать по транспортеру. Принятие решений такого уровня возможны только на уровне организации.     

Таким образом, в плане борьбы с неравномерностью следует различать операционный и процессный уровень и одновременно использовать методы и инструменты Бережливого Производства для каждого уровня, но с учетом их специфики. Национальный стандарт ГОСТ Р 56908-2016 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Стандартизация  работы [1] вполне подходит для работы, требует доработки в плане уточнения определений операции и процесса, а также необходимо сделать более системной и универсальной структуру  раздела 5 для возможности одновременного использования как при стандартизации операций, так и процессов.


Сергей Литвинов. г. Москва. Январь 2017 год.